Kdo čekal, že po masivních dotacích z evropských programů začnou naše nejlepší univerzity atakovat přednější příčky světových žebříčků vzdělávacích institucí, musí být pořádně zklamán. Opak je totiž pravdou. Nikoliv posun nahoru, ale sešup dolů je skutečností.

Univerzity stejně jako další vzdělávací instituce oprávněně dlouhodobě volají po větším objemu finančních zdrojů.  Mají pravdu v tom, že ve srovnání s řadou (zdaleka ne se všemi!) světových institucí je jejich financování nízké, a to se všemi důsledky v podobě kvality lidských zdrojů i špičkového vybavení laboratoří pro vědeckou práci a související vzdělávání.

Otázkou ovšem zůstává jsou-li schopné většího přílivu zdrojů skutečně efektivně využít. Operační programy Evropského strukturálního fondu nabídly a stále ještě nabízejí jedinečnou příležitost alespoň částečně vyrovnat hendikep nedostatku vlastních národních zdrojů. Jak ukázalo ukončené programovací období let 2007-2013, s příležitostí se nedokázal vyrovnat ani poskytovatel (MŠMT) ani příjemce (univerzity, výzkumné instituce). Poskytovatel se dopustil zásadní chyby v tom, že místo napřímení zdrojů na podporu financování projektů vedoucích k excelenci nebo alespoň nadprůměru či jedinečnosti ať již v oblasti vzdělávací nabídky, výzkumného prostředí nebo širšího začlenění univerzit do regionálních aktivit nabídl aktivity zaměřené na kvantitativní ukazatele, jejichž obludnost se nejlépe ukazuje v počtu nově vzniklých výzkumných institucí. Na zelené louce založené výzkumné ústavy nikdy excelence nedosáhnou už jen z toho důvodu, že na to nemáme personální kapacity. Tolik excelentních výzkumných týmů prostě v České republice není. Navíc závazek udržitelnosti projektů zatíží veřejné zdroje na mnoho let dopředu a tak místo podpory těch několika týmů excelence na univerzitách (jak je běžné ve vyspělých zemích) bude muset být financován průměrný a podprůměrný výzkum v nově vybudovaných centrech jen proto, abychom nemuseli vracet dotace. Nehledě na to, že taková politika neodpovídá již dříve vyhlášené vizi směřovat výzkum především na univerzity, je tímto přístupem budováno prostředí, kdy široká mozaika průměrných výzkumných týmů bude bojovat v malém českém rybníce o omezené zdroje finanční i personální. Na zahraniční zdroje si ještě dlouhá léta nesáhneme. Představa, že ve všech podporovaných oblastech výzkumu dosáhneme excelenci nebo se k ní alespoň budeme blížit je stejně naivní jako si myslet, že to bude právě česká posádka, která jako první dobude planety Marsu. Poskytovatel připravil Operační programy zaměřené na splnění kvantitativních ukazatelů (čísla, počty, objemy), které příjemci ve formě tzv. monitorovacích indikátorů plnili a plní bez toho, že by někdo vůbec mohl být schopen posoudit jejich kvalitu, natožpak přínos pro rozvoj instituce nebo dokonce formálně deklarovaný rozvoj regionu. Jistěže se v harampádí zbytečných aktivit našly takové, které znamenaly přínos pro jejich nositele a jeho tým, často však za cenu ostrakizace od ostatních, jejichž zájmem bylo pouze zvýšení osobního komfortu bez jakékoliv vazby na zájem pracoviště nebo univerzity. Dokladem toho je přehršle manažerů a expertů, kteří se po ukončení projektů vytratili jako pára nad hrncem, nebo neziskovky vzniklé jen za účelem „pomoci“ příjemcům s „čerpáním“ přidělených zdrojů.

Podíváme-li se na uveřejněnou tabulku nejlepších univerzit, vidíme, že na vedoucích příčkách zcela jasně dominují univerzity z anglosaských zemí. Bylo by mylné se domnívat, že jediným důvodem je dostupnost zdrojů. Nepochybně jsou na tom všechny finančně lépe než nejen naše české, ale i většina průměrných evropských univerzit. Dostupnost zdrojů je však spojitou nádobou s dosaženou excelencí. Bez dosažené kvality by zdroje mizely stejně rychle jako vodní hladina na jezeře Bajkalu. Dosažení excelence v prioritních oblastech je strategickým cílem těchto institucí. V jeho rámci navzájem spolupracuje většina univerzitních výzkumných týmů (multioborový přístup k řešeným problémům spočívá ve spolupráci s kolegou z protější kanceláře, nikoliv s výzkumníky na Šalamounových ostrovech) dříve, než se obrátí ke spolupráci s dalšími domácími nebo zahraničními institucemi. Dosažená excelence je podmínkou finančního polštáře, který ani zdaleka nezajišťuje pouze státní rozpočet, ale z velké míry se na něm podílí soukromý sektor a jeho zakázky. Pokud by se firmám spolupráce s univerzitou zdála nepraktická nebo těžkopádná, pak si může vybrat řadu institutů nebo univerzitních firem, které nejlepší univerzity pro tento účel zakládají.

Rozlišný je samozřejmě i přístup k řízení univerzit. Místo šavlování rektora s děkany, rektorátů s děkanáty a jejich vzájemného obviňování z „parazitování“ na výsledcích univerzity je tu přísně manažerský princip, v jehož rámci nejsou pojmy efektivita, účelnost a hospodárnost pouze prázdnými floskulemi, ale podmínkami, které rozhodují o úspěchu té nebo oné univerzitní součásti, toho nebo onoho výzkumného týmu. V takovém prostředí se počítá každý přínos a není obvyklé, že získaný projekt bude odměněn odvoláním z vedoucí funkce.

Nejlepší univerzity přitom vyvíjejí úsilí, aby do svých řad získali nejlepší manažery, kteří jsou schopni zajistit jim místo na slunci. Osobně si vzpomínám na jednu prezentaci singapurské univerzity, kterou jsem viděl před pár lety na konferenci grantových kanceláří ve Washingtonu,  popisující transformační proces z průměrné asijské univerzity ke špičce. Součástí procesu byly jak zásadní organizační změny, tak také získání špičkových lidí do vedení instituce. Nevím, jak na tom v té době byla, dnes je Univerzita of Singapore na 24. místě zveřejněného žebříčku Times Higher Education.

Další rozdíl mezi těmi nejlepšími a průměrnými je v zavedení standardizace interních procesů. Zatímco naše univerzity se v duchu tzv. boje proti byrokratizaci vyhýbají jakýmkoliv vnitřním předpisům, které by bránily tzv pravidlům „cochcárny“ (bez nesení odpovědnosti), činnosti na špičkových univerzitách se odvíjejí od podrobně popsaných metodik a nařízení, tzv. Standard Operating Procedures (SOP). V duchu skutečnosti, že to byla právě byrokratizace procesů, která v 19. století oddělila úspěšné státy a instituce od neúspěšných (výborně popsal sociolog Max Weber). Zatímco v českém systému se s každým druhým úkolem vrší nejistoty a chvění prstů typu „kdo to má dělat (většinou se myslí zda rektorát nebo fakulta nebo ústav)“, „jak to má dělat“, „proč to má dělat“, „kdo to chce“ a dnes nejoblíbenější „z čeho to vyplývá“, na amerických, britských, ale i jihoafrických nebo australských se stačí podívat na příslušný předpis a dalších otázek není potřeba. Předpis je možné najít pro každou myslitelnou situaci, a pokud chybí, rychle je vytvořen i s určením nositele jeho realizace.  Když si k tomu přimyslíme zásadu příslovečné britské korektnosti ve vztazích mezi představiteli jednotlivých součástí, vzájemnou úctu k výsledkům práce kolegů, respektování rozhodnutí vedení a společný tah na branku a srovnáme tyto principy s českou přezíravostí, pohrdáním, vzájemnými invektivami, neochotou ustoupit (známé zaklínadlo „přes to nejede vlak“), hájením zájmů organizačních součástí místo zájmů celku nebo dokonce na úkor zájmů celku, pak je nad slunce jasnější, kdo musí být nahoře a kdo se bude plácat ve spodních patrech žebříčků kvality.

Podstatným faktorem dosažení excelence je internacionalizace. V tomto smyslu mají anglosaské instituce výhodu, že angličtina je světovým jazykem a že jsme to my, kdo se jí musíme učit. Každý kdo navštívil americkou nebo britskou univerzitu může vidět, kolik zde učí zahraničních lektorů nebo pracuje zahraničních výzkumníků z celého světa. Na druhou stranu jsem se na svých cestách setkal s řadou britských nebo amerických expertů, kteří v přednáškách nebo diskusích předávali své zkušenosti evropským nebo jihoafrickým kolegům. V té souvislosti stojí za úvahu, zda jsme také my dokázali využít operační programy ESF, které rovněž nabízely možnost podívat se do světa a vidět, jak to funguje jinde. Mobility výzkumných pracovníků nespočívají ovšem jen v krátkých, nejlépe hromadných výletech na zahraniční pracoviště (jet sám je nuda, že?), ale v dlouhodobých individuálních pobytech spojených s přednáškovou činností a realizací výzkumné práce v podmínkách, které domácí pracoviště není schopné nabídnout. Často se setkávám s žehráním, že na to a na to nejsou peníze, a proč tam je mají a u nás ne. A proč tedy příslušný výzkumník nejde tam, kde zdroje jsou? Tam, kde právě jeho obor je podporován? Setkal jsem se s názorem kolegy z univerzity v Jeruzalémě, který tvrdil, že pokud je výzkumník na jednom pracovišti déle než 5 let, znamená to, že o jeho práci není zájem. Odtud pak plyne stálá mobilita nejlepších lidí, a tím i myšlenek a nápadů, kterými jsou obohacovány ty instituce, které dokáží nabídnout prostředí umožňující výzkumníkovi vědecký růst. Stejně jako třeba kanadsko-americká Národní hokejová liga dokáže přitáhnout nejlepší světové hokejisty a nabídnout jim podmínky pro dosažení hokejové excelence, dokáží nejlepší anglosaské univerzity přitáhnout nejlepší a nejvýkonnější mozky a vytvořit pro ně prostředí umožňující jim přetavit své nápady a vize do podoby vynálezů a objevů, na které už čeká soukromý sektor a za něž poskytuje zdroje umožňující příchod dalších a dalších mozků. Těží z toho samozřejmě výzkumník i instituce. V té souvislosti není na škodu připomenout, že zatímco u úředníka se cení více znalost prostředí a orientace v něm, u výzkumníka je to nápad, změna a posun se schopností realizovat je kdekoliv, kde mu to umožní. Naše prostředí staví uvedené zásady na hlavu. Zatímco úředníci se i díky často nekonkurenčním platům a zanedbatelné možnosti kariérního i odborného růstu často střídají jako ponožky na nohách, výzkumní pracovníci tráví na své alma mater nezřídka od bakalářského studia přes magisterské, doktorské, docenturu a profesuru až do důchodu. Nezamrznou-li už na některém z těchto stupňů. Je samozřejmé, že čím delší pobyt na jedné židli, tím tvrdší je obrana svého teritoria vůči možným vetřelcům (rozumějme myšlenkám).

Bylo-li řečeno a, je nezbytné dodat také b. Systém je prostě takový, jaký prostředí umožňuje. Nový zákon o vysokých školách vnesl trochu pohybu do utváření vzdělávací nabídky. Přenesl část odpovědnosti za její podobu a kvalitu z ministerstva na vzdělávací instituce. Jistě krok správným směrem. Aby konečně došlo k posunu ve výsledcích výzkumu a vývoje, bude nezbytná daleko větší změna. Nejen komplexní transformace celého grantového systému, ale také transformace myšlení a řízení vědy na univerzitách. Grantové agentury ve své současné podobě nejsou schopny zajistit posun k excelenci. Váznou téměř všechny procesy, od stanovení výzkumných priorit, přes způsob hodnocení a výběr projektů až po kontrolní procesy. Pokud není zásadní důraz kladen na hmatatelné posuny ve zkoumané záležitosti, pak také žádné nebudou. Pokud nebudou řešitelé tlačeni k realizaci svých výsledků, pak k žádné realizaci nedojde. Pokud veřejné instituce budou muset stále a dokola prokazovat, že jsou veřejné instituce, pak porostou řady šanonů, v nichž se budou probírat pracovníci kontrolních orgánů, ale samotná věda zůstane popelkou. Je hodně předčasné tvrdit, že vznik ministerstva pro vědu by byl všelékem na současné neduhy. Tvrzení, že bez komplexní transformace systémových podmínek se už déle neobejdeme, však přichází pozdě. Výsledky hodnocení našich univerzit jsou jen jedním z indikátorů skutečnosti, že cesta, po níž se v současnosti ubíráme, je cestou slepou.