Společnost OLYMPUS SURGICAL TECHNOLOGIES EUROPE v Přerově je velmi mladým technologickým centrem pro oblast výroby a servisu lékařských produktů - vznikla v roce 2009 a již si stačila vybudovat pevné místo na trhu. Je dceřinou společností OLYMPUS SURGICAL TECHNOLOGIES EUROPE v Hamburku, založené v r. 1954, která má v současné době okolo 750 zaměstnanců a je technologickým leadrem pro oblast medicíny. Soustředění výzkumu a vývoje, výroby, servisu a prodeje pod jednu střechu umožňuje vysokou synergii, což významně přispívá úspěchu společnosti na světovém trhu.
OLYMPUS SURGICAL TECHNOLOGIES EUROPE v Přerově zaměstnává přibližně 180 zaměstnanců v oblasti výroby, vývoje a výrobních technologií. Výroba je zde zaměřena především na endoskopické přístroje a nástroje, generátory, sondy a další mechanická zařízení pro oblast minimálně invazivní chirurgie.
Řízení kvality ve společnosti Olympus
Celý koncern Olympus již roky využívá systém řízení kvality odpovídající mezinárodním standardům. Je si totiž dobře vědom faktu, že zdokonalení kvalitativních standardů je základem pro jakékoli další inovace a hraje důležitou roli při plnění požadavků zákazníků a dosahování komerčního úspěchu.
OLYMPUS SURGICAL TECHNOLOGIES EUROPE v Přerově se rozhodl tuto celokoncernovou koncepci následovat a od samého začátku své existence aplikuje na své podnikání principy štíhlé výroby prostřednictvím metody TWI (Training Within Industry).
„Definovali jsme zásadní nedostatky, které limitovaly naši práci. Jak jsme očekávali, mnohé z nich se týkaly komunikace a zaučování nových zaměstnanců, což souvisí i s rychlým nárůstem stavu našeho personálu – během jednoho roku se počet zaměstnanců zvýšil z 30 na více než 100. Zjistili jsme, že komunikace u nás není optimální: příliš mnoho komunikačních kanálů, ztráta informací, které jsou navíc často velmi nehomogenní, časové ztráty. Zaškolování nových zaměstnanců bylo neorganizované, chyběla důkladná standardizace, což v našem případě, kdy jeden pracovní postup má často i více než 50 kroků, způsobovalo velkou nefektivitu a vyšší náklady. Všechny tyto nedostatky jsme považovali za významné bariéry efektivnějšího rozvoje,“ komentuje Jan Sondag, General Manager Olympus Surgical Technologies Europe Přerov.
A tak společnost, založená v roce 2009, již o rok později zahajuje snahy o aplikaci štíhlé výroby. Budiž důkazem aktuálního trendu, který mnohé firmy stále ještě opomíjejí a lean proto zavrhují jako otázku výhradně výrobních podniků, že principy štíhlé výroby aplikuje nejen přímo do výroby, ale i do oblastí, jako jsou například komunikace a zaškolování. OSTE využil největší možné výhody – svého mládí – a zaváděl principy leanu od samého počátku své existence. Vždy je efektivnější a snazší zavádět principy v nově vzniklé společnosti, než měnit dlouhá léta fungující zvyklosti. Každý nově příchozí zaměstnanec se tak rovnou učí a přizpůsobuje standardům štíhlé výroby. TWI je navíc koncipována tak, že prostřednictvím zavádění mnohokráte prověřených standardů efektivně aplikuje štíhlou výrobu rovnou v provozu klienta.
„Naše zkušenost je, že problémy, se kterými se firmy potýkají, mají často jiné příčiny, a ty pomocí mapování a metody TWI odhalíme a dokážeme navrhnout řešení a další kroky k jejich odstranění. Na rozdíl od běžných rychlokurzů je TWI nejen školením, ale hlavně zlepšovací metodou, která má dlouhodobější výstupy. Mění způsob myšlení zaměstnanců, snižuje plýtvání a soustředí se na standardizované činnosti. Nehasí požár, nýbrž řeší příčiny problémů,“ vysvětluje Markéta Šimáková, partnerka a výkonná ředitelka DMC management consulting.
Program TWI tvoří tři základní navzájem se doplňující moduly:
JOB INSTRUCTION
Nutnost rozvíjet flexibilní pracovní sílu a školit zaměstnance vyžaduje standardizované zásady a proto Job Instruction učí vedoucí pracovníky, jak efektivně rozdělovat práci, vydávat instrukce k jednotlivým úkolům, koučovat zaměstnance a zajistit správnou zpětnou vazbou. Zásady Job Instruction přinášejí zkrácený čas zaškolení, méně zmetků a předělávek, méně nehod a zvýšenou spokojenost s prací.
JOB METHODS
Účastníci se učí, jak rozdělit pracovní náplň do podstatných operací a kontinuálně pracovat na jejich optimalizaci. Každý detail je systematicky zpochybňován s cílem získat další nápady na zlepšování. Díky zkracování, kombinování, přeskupování a zjednodušování jednotlivých kroků procesu se tak vyvíjejí nové, efektivnější metody.
JOB RELATIONS
Školení Job Relations učí udržování pozitivních vztahů mezi vedoucími a podřízenými i zaměstnanci navzájem. Rozvoj a udržování dobrých vztahů předchází vzniku problémů a je prvořadým předpokladem pro budování loajality a spolupráce. Když se problémy objeví, Job Relations představují ověřenou metodu standardizovaného postupu analýzy příčin, sběru faktů, zvažování alternativ, rozhodování, konání a následné kontroly výsledků.
Zavádění štíhlé výroby není otázkou měsíců, ale spíše let. Je třeba dodržet určité posloupnosti a postupovat od základů k detailům. V letech 2010-11 se v OSTE soustředili na nastartování a kvantitativní růst za současného zavádění standardů leanu. Bylo rozhodnuto, že primárně se bude pracovat s modulem Job Instruction, který učí vedoucí pracovníky, jak jednat a zaškolovat s podřízenými, až ve druhé fázi pak Job Methods a Job Relations. V roce 2011 tedy začali s aplikací modulu Job Instructions, který již přinesl své výsledky, v letošním roce pokračují s aplikací Job Relations modulu.
Ušetřili jsme. A ne málo.
Efekty přijatých opatření začali v Olympusu pozorovat poměrně brzy. Mezi nejmarkantnější změny patří redukce spotřeby materiálu v průběhu tréninku o 46 %, zkrácení doby zaučování nových zaměstnanců z měsíce na týden a zvýšení výkonu během prvního měsíce díky tréninku s TWI o 22%. Také zmiňované komunikační procesy doznaly výrazných změn. Před zavedením TWI inženýři komunikovali s mnoha operátory, dalo by se říci, že neorganizovaně komunikoval každý s každým. Nyní se vše řídí nadefinovaným schématem, do kterého byla zapojena další funkce – trenér. Inženýři se nyní obracejí na trenéra, který vyřizuje záležitost dále operátorům a následně zpět. Je tak jakousi styčnou osobou mezi inženýry a operátory. Pro 120 operátorů nyní pracuje 6 trenérů.
Navíc rozšiřují koncept trenéra na oddělení kvality, kde vznikají 3 nove trenérské pozice. Takže dohromady firma bude mít k dispozici 9 trenérů.
Velkou pozornost věnovali systému zaškolování. Složitou a často nepřehlednou strukturu pracovních instrukcí nahradil jasně nadefinovaným systémem standardizovaných instrukcí, vytvořili podrobný manuál, který vymezoval jednotlivé kroky školícího procesu.
„Nyní se nacházíme ve fázi práce s modulem Job Relations. Již nyní však můžeme konstatovat, že došlo k výraznému zvýšení kvality i kvantity výstupů a redukci nákladů na školení po prvních dvou měsících přibližně 300 000 CZK. Jestli můžeme radit, je dobré spolehnout se na externího odborníka, který uvidí situaci ve vaší firmě zcela objektivně, bez zkreslení tím, že by byl jejím účastníkem. Důležité je nebýt netrpělivý a k zavádění štíhlé výroby přistupovat maximálně systematicky. Výsledky se pak jistě dostaví,“ uzavírá Jan Sondag.
Přidejte si PL do svých oblíbených zdrojů na Google Zprávy. Děkujeme.
autor: Tisková zpráva
