Petr Ježek: Moc nemocných

Málokterý zaměstnanec odchází z práce relaxovat s pocitem dobře vykonaného díla, které je vedením příslušně oceněno. Málokterý podnikatel pociťuje radost z toho, že jeho zákazníci ho na jedné straně pochválí za kvalitní produkt a naopak ho zkritizují za předražený nekvalitní produkt, on chce slyšet přece chválu jako jemu prospěšnou reklamu. Přitom je zcela přirozené ocenit v mezilidských vztazích to dobré, co těmto vztahům prospívá a upozornit na to nedobré, co jim škodí. Kolik lidí v řídících pozicích si uvědomuje, jak důležitá je zpětná vazba od podřízených? Kolik podnikatelů si uvědomí, že upozornění na nekvalitu je ta nejlepší cesta, jak kvalitu zlepšit a moci se tím pochlubit?

Lidská společnost se skládá z lidí. Ale my, lidé jsme jeden od druhého se mnohdy velmi výrazně lišící. Nejde přitom o vzhled, ale o způsob, jímž se chováme vůči jiným lidem. Není divu, že se cítíme dobře ve společnosti příjemných lidí, kteří jsou civilizovaní a vyzařuje z nich klidná důstojnost a vnímavost. Můžeme takové chování reálně očekávat i od osob v řídících pozicích? Obecně není důvodu, proč by takové očekávání nemělo být realistické. Jenže zkušenost z praxe mnohdy vyjadřuje pravý opak: Někteří lidé v řídících pozicích jakoby postrádali elementární schopnost sounáležitosti se svými podřízenými, což se projevuje v neochotě vyžadovat od nich realistickou zpětnou vazbu. Přitom zpětná vazba je základem nejen efektivního řízení, ale také příslušných modulů manažerských informačních systémů. Netřeba manažerského vzdělání k pochopení prosté skutečnosti, že řízení nezávisí jen na osobě, která řídí, ale především na informacích, které se řídící osobě dostanou přímo od zdroje – od podřízených pracovníků. Kolik řídících osob vyžaduje od (pod)řízených osob reálné informace a kolik jim nejen poděkuje, ale také tyto informace uplatní ve svém řízení?

Učiňme nyní malou odbočku. Čeština používá pro označení řídící osoby slovo „ředitel“. Nebylo tomu tak vždy; stará pravidla českého pravopisu znala slovo „řiditel“ a také je vysvětlovala – ten, kdo řídí. Tedy kdo řídí, je řiditel, protože ředitel je ten, kdo ředí. Tak alespoň vypadá lingvisticky a sémanticky důsledná terminologie. Je však možné, že se v průběhu času poněkud vytratily zobecněnou zkušeností nabyté vědomosti o řízení a byly nahrazeny něčím, co připomíná ředění samotné podstaty řízení. Pokud se tento fenomén rozšířil natolik, že zobecněl, není divu, že máme na řídících pozicích místo řiditelů pouze ředitele. Jenže takový závěr by neodpovídal realitě, neboť existují ředitelé, kteří dělají čest své činnosti a řídí vskutku excelentně včetně maximálního využívání zpětné vazby ku prospěchu celého lidského společenství v dané instituci i v dané zemi. Prostě řídit znamená mnohému porozumět a současně a především – umět řídit nejprve sebe. Lidová moudrost říká, že není těžké si poručit, ale je mnohdy neskutečně těžké se i poslechnout. Právě zde lze hledat jednu z příčin neefektivního řízení neschopnými řediteli.

Vraťme se tedy k interakcím mezi řídící osobou a osobami jí řízenými. Zásadní význam má rozložení vědomostí a schopností v pracovním lidském společenství. Historie ukazuje pomalý, mnohdy přerušovaný a zpět se vracející vývoj vědomostní úrovně populace v kterékoli části světa. V roce 2018 můžeme konstatovat, že se vědomostní báze díky povinné školní docházce rozšířila na drtivou většinu populace. Jenže to, co obsahují dnešní základní vědomosti lidí je na mnohem vyšší úrovni než tomu bylo např. ve středověku. Tak ostatně většinou s uspokojením vnímáme pokrok ve vzdělání. Jenže to, co by bylo skvělé ve středověku, nemusí být skvělé dnes. Číst, psát, počítat a porozumět základním biosférickým a socioekonomickým podmínkám je v dnešním složitém světě plným nekulturností pro mnohé lidi zdánlivě příliš náročný cíl. Proč již nestačí umět číst, psát a počítat? Důvodem je nespolehlivost toho, co je čteno, psáno a počítáno. Nejde přitom pouze o přirozené chyby, jichž se my, lidé, jako tvorové nedokonalí dopouštíme, ale zejména o záměrnou změnu informačního obsahu řeči, textu a číselných údajů. Tuto záměrnost faktického falšování je nutné vysvětlit.

V biosféře je známé, že se jednotlivé živé organismy dokáží maskovat v prostředí, v němž by se bez maskování staly snadnou kořistí svých konzumentů v potravním řetězci. Většina sociálních živočichů vytvářejících společenstva, jako jsou např. mravenci, se ale nikdy nemaskuje. Proč? Sociální organizace mravenců poskytuje mnohem účinnější obranu před konzumenty než jakékoli mimikry. Biologický druh homo sapiens sapiens je taktéž druhem sociálním. Jeho zvláštností je ale racionální myšlení. Pokud by lidská racionalita byla plně podřízena biologické determinaci, těžko by se rozhodování konkrétních lidí dostávalo do konfliktu s jinými lidmi a s prostředím. Tím, že se lidská racionalita popularizuje jako nástroj pro bezproblémové přežití, může se toto podprahové reklamní sdělení zapsat do podvědomí a takto modifikovaný člověk pak kromě své racionality není schopen pracovat s emocemi, ovládat je a vnímat zdánlivě iracionální, protože nepoznané bioelektrické vlnění v biosféře. Naopak člověk, u něhož dojde k mentální retardaci, je zbaven schopnosti racionálního myšlení a jediné, co mu zbývá, je biologická determinace.

V lidském pracovním společenství se stále ještě můžeme setkat s případy, kdy mentálně neretardovaný člověk řídí osoby s mentálním hendikepem. Taková situace vede k přímému vertikálnímu řízení pomocí příkazů, zákazů a režimů, což odpovídá do značné míry primitivní povaze práce. Takto hendikepovaní lidé se v rámci organizace práce stávají analogy oněch mravenců, jež musí řídit lidská volní náhrada mravenčího instinktu – ředitel. Naštěstí je většina populace v produktivním věku schopná využívat racionální myšlení v potřebné míře k jinému typu řízení.

Jestliže je pracovní společenství lidí tvořeno osobami vědomostně na úrovni, lze očekávat z toho plynoucí schopnost jejich samořízení. Vysokoškoláci jsou vesměs typickým příkladem takto vědomostně dobře vybavených lidí stejně jako lidé středoškolského vzdělání, kteří své vědomosti nabyli praxí ze zkušeností. U všech těchto lidí bývá splněn předpoklad samořízení na základě znalosti předmětu práce. Zatímco podřízení pracovníci bývají v každodenním kontaktu s předmětem práce a s lidmi, ředitel bez zpětné vazby nemá informace z terénu a není schopen efektivně rozhodovat a tým podřízených vhodnými metodami řídit. To by nemuselo ničemu vadit, pokud by se podřízení sami řídili týmž, čím se řídí i ředitel – zákony, pravidly a zásadami. Jenže na ředitele podniků působí ziskový motiv a na ředitele ve veřejných a státních institucích politický vliv. Odtud pramení rostoucí rozpor mezi odborně skvěle vybavenými podřízenými a ředitelem, který nevyužívá jejich odbornosti k eliminaci vlivu krátkodobé ziskovosti či politického vlivu.

Řídící pozice se v současnosti chápe jako pozice vrcholová, hovoří se o top managementu. Žádné řízení na nižší úrovni již není autonomní, ale v různé míře podléhá řízení vrcholovému. Tak tomu je vždy, když vrcholové řízení ignoruje informační a samořídící potenciál u podřízených. Ředitelé se tak mnohdy staví do pozice, která jakoby sama o sobě garantovala správnost rozhodování, a tedy i řízení. Je-li značný rozdíl mezi platem ředitele a platem podřízených, ukazuje to na další problém. Tím je nadměrná fixace ředitele na výši platu, důsledkem čehož se mohou podřízení právem cítit podhodnoceni a jejich motivace k práci klesá. Tam, kde jsou platy ředitelů určovány tabulkově (zákonem), se fixace na plat změní ve fixaci na moc plynoucí z řídících pravomocí. Mocenské chování se projevuje ignorancí odborných stanovisek a návrhů podřízených, informační blokádou podřízených a zpravidla problematickými vztahy s podřízenými. I zde je pochopitelně postižena motivace k práci.

Jestliže ředitel dopustí zhoršení svých vztahů k podřízeným a především pokles pracovní morálky, stává se tím, kdo přebírá plnou odpovědnost za pracovní výsledky podřízených. Zatímco sdílení společného cíle práce, s nímž se všichni v pracovním společenství ztotožní, je zárukou efektivnosti, jeho zatajování nebo nejasné vymezení vede k nejistotě u podřízených, zda se mají řídit podle své odbornosti nebo podle příkazu ředitele. Netřeba zdůrazňovat, že vědomostně průměrně vybavený ředitel ztratí svým řízením pomocí odborně konfliktních příkazů veškerou autoritu u svých vědomostně jej převyšujících podřízených.

Tím se dostáváme k psychologii ředitelů. Všude tam, kde je akcentována peněžní nebo mocensky rozhodovací motivace, oslovuje ty z lidí, u nichž je hypertrofován jednofaktorový sklon k penězům/moci. Tito lidé se natolik soustředí na nejsilněji motivující faktor, že nejsou schopni dostatečně vnímat řadu jiných faktorů, jež mají vliv na jejich řízení. Stávají se závislými na těchto motivacích a protože s jídlem mnohdy roste chuť, zvyšují své požadavky na odměnu a postavení. Jejich závislost se pak velmi podobá závislosti toxikomana, který je natolik závisle fixován na svou drogu, že se bez ní nedokáže obejít. Proto lze v této souvislosti hovořit o intoxikaci penězi/mocí a o peněžní a mocenské toxikomanii. Každý člověk v řídící pozici je uvedou nemocí ohrožen. Pokud je ředitel současně sociopat, jeho mánie se vytvoří rychle a trvá déle než u osob bez sociopatických rysů. Naopak čím silnější je mravní ukotvení, tím snáze člověk odolá všem lákadlům, tedy i penězům a moci. Dlužno ještě podotknout, že podstatou korupce je využití slabosti charakteru člověka a jeho snadné intoxikace penězi/mocí.

Řízení je za podmínky kvality a efektivnosti činností vyžadující mnohé předpoklady. Na prvním místě je předpoklad mravnosti, který chrání ředitele před korupcí, neefektivností řízení a ztrátou autority. Na druhém místě je absence sociopatie, což vede k dobrým vztahům na pracovišti. Na třetím místě jsou víceoborové vědomosti a zkušenosti, tedy podmínka odborné kompatibility napříč pracovištěm a schopnosti akceptovat odborné náměty podřízených. Teprve na čtvrtém místě je zkušenost z obdobné předchozí pozice či pozic, protože špatné stereotypní návyky se odbourávají mnohdy nesmírně těžce a dlouho, zatímco tabula rasa mravně a vědomostně silné osobnosti se snadno po ověření popíše zkušenostmi jiných. Ostatně tak se všichni jeden od druhého učíme, abychom si měli vůbec o čem povídat.

Moc nemocných, zejména peněžně a mocensky intoxikovaných psychopatů, je až příliš častou součástí neutěšené reality, koncentrován především tam, kde je koncentrace peněz a koncentrace moci. Je nepochopitelné, proč se neustále udržuje kult peněz a majetku jako novodobá podoba kultu zlatého telete. Přitom těžko lze označit za úspěšného miliardáře, který bral více než dával, manažera který co čtyři roky mění působiště, aby nemusel nést odpovědnost za své neefektivní řízení či podnikatele v oblasti, která jednoznačně kazí morálku z mravné na nemravnou. Úspěch jednotlivce totiž závisí na úspěších ostatních spolupracujících. Zde se v celé nahotě ukazuje nesmyslnost destruktivní konkurence jako analogie predátora, který, pokud ale nebude respektovat instinkt/rozum, zlikviduje i ty, kteří jsou mu nezbytní jako konzumentovi. Tím, že mnozí ředitelé berou své řízení jako boj, nikoli jako kooperaci a jako velení, nikoli jako usměrňování informovanou sounáležitostí, škodí nejen své instituci či podniku, ale také celé zemi a, ač to nechtějí připustit, i sami sobě.

Je tedy na těch z nás, kteří splňují výše uvedené předpoklady pro efektivní řízení, aby aspirovali na řídící pozice místo těch, kteří tam pouze škodí. Bez lidské sounáležitosti se sami odsoudíme k neslavnému konci jako ti, kteří svou slabostí nedokázali odpírat selhávajícím škůdcům a převzít odpovědnost za uzdravení společnosti. Česko hledá silné, schopné a odpovědné řiditele!