Úspěšný manažer: Babiš má trochu pravdu s řízením státu jako firmy. Ale lidé ze státní správy nejsou zvyklí pracovat s takovým nasazením

Jak si podle vás stojí český průmysl ve srovnání s evropským?

S tím, jak dokážeme být úspěšní v mezinárodní konkurenci, nám nikdo příliš nepomůže, byť platí, že politici mají vytvářet pro podnikání co nejlepší podmínky. Myslím, že se Česká republika po pádu komunistického režimu otevřela velmi rychle. Při vstupu do EU v roce 2003 se pro nás Evropa stala domácím trhem, jenže ona se stala včetně naší země domácím trhem i pro naše silné konkurenty, kteří za sebou měli desítky let kontinuální historie a byli mnohem dál. Přestože i my jsme měli dlouhou tradici, západoevropská konkurence měla obrovskou výhodu v tom, že nezažila dobu centrálního plánování, která tady vše hodně narušila. To, že naši konkurenti mají například produktovou kontinuitu, je pro nás hodně bolestivé. Říká se, že konkurence je zdravá a pohání vývoj vpřed, nicméně držet krok je někdy hodně nákladné.

Jak hodnotíte průmyslovou strukturu České republiky?

Konečně se zase začíná mluvit o tom, že hodnoty se vytvářejí ve firmách a v Česku je to hodně právě o průmyslových firmách. Politici i společnost by si to měli uvědomovat, vážit si průmyslu a neohrnovat nos nad slovy jako „výroba“. To se týká i médií. V České republice máme ve srovnání se službami podíl výroby mnohem větší než na Západě, ale to je právě to, co tady umíme. Proto by se tato oblast měla rozvíjet a podporovat. Dnešní přístup má dopad na to, že třeba mladí nechtějí studovat technické obory apod. To by se mělo ve společnosti změnit.

Jak může přispět svými kroky vláda nebo legislativa?

Politici za nás nezařídí, abychom uměli vyrábět a prodávat konkurenceschopné produkty. Jakákoli pomoc je samozřejmě dobrá, když se například pootevřou dveře na neznámé trhy. Pro Německo takovou pomoc ani nepotřebujeme, ale v Asii nebo v arabských zemích je na místě. Na to ať se politika soustředí. Z těch vnitrostátních je to samozřejmě známé téma dopravní infrastruktury, která musí podnikání pomáhat. Finance je proto třeba soustředit do stavby a rekonstrukce silnic. Je to navíc vizitka této země – když k nám zahraniční partner přijede po zvlněné D1 a udělá si podle toho o republice obraz, může to pak ztěžovat pozici v jednání.

Dalším tématem je vzdělávání a orientace na technické obory. Přál bych si, aby na místní průmyslovku chodilo tolik studentů, jako když jsem sám studoval. V roce 1983 byla v ročníku stovka strojařů a třetina z nich šla na vysokou školu, zbytek zamířil do firem a ve strojírenském podniku nebyl problém s obsazením míst ve výrobě. To je asi největší chyba, jaká se tady stala – tedy odklon od technického vzdělávání. Stát by měl podpořit kroky k tomu, aby studenti přemýšleli o tom, že jít pracovat do fabriky je normální. Oni tam totiž nakonec stejně skončí, ale jsou nespokojení.

Jak hodnotíte českou transformaci ekonomiky?

Nemám naštěstí zkušenost s kuponovou privatizací, Tokoz byl privatizován standardními postupy – od začátku byl připravován na přímý prodej, a když se to nepovedlo, byla vypsána veřejná soutěž, což znamenalo prodej za peníze, které si uchazeči museli půjčit. Podobných prodejů bylo víc a tvrdím, že dnes tyto firmy většinou fungují velmi dobře, často je totiž koupili manažeři a skupiny spojené s dřívějším managementem, kteří transformaci zvládli solidně. Ve firmách nedocházelo k častým majetkovým přelivům, jako když se někomu dala firma za kupony zadarmo a on ji šikovně přeprodal.

Všichni, kdo tyto firmy překupovali, chtěli rychle vydělat, a to tyto firmy často položilo na lopatky. Když třikrát za deset let podnik změní majitele, firma není schopná třikrát vyprodukovat svou hodnotu a ještě prostředky na další rozvoj. I to ale patřilo k přirozenému vývoji, regulace tehdy nebyla žádná. Já jsem zastáncem přímých prodejů firem odpovědným lidem, protože majitelé mají vždy zájem, aby firmy fungovaly dlouhodobě. To, že takových případů bylo mnoho, je na české transformaci pozitivní.

Mnohé zavedené značky s dlouhou tradicí během transformace zanikly…

Je jasné, že po čtyřiceti letech deformovaného socialistického hospodaření uvést ekonomiku do normálního chodu stojí čas a ztráty prostě nastanou. Tokoz byl koncem 80. let významným výrobcem nábytkových pantů; když se otevřely trhy a přišly silné značky, které proti našim třiceti výrobkům měly v nabídce sortiment čtyř tisíc typů, neměli jsme v tomto segmentu šanci obstát. Podobné to bylo s rybářským náčiním. Když zjistíte, že v Singapuru dělají designově kvalitnější věci za cenu vašeho materiálu, není příliš nadějí. Nekonkurenceschopnost tehdejších výrobků byla jednou z příčin, že zanikaly celé tradiční značky. Nám se naštěstí podařilo udržet na dobré úrovni zámkařský byznys.

Někde značky ovšem zanikly cíleně tak, že přišel zahraniční kapitál a značku prostě zrušil. V lepším případě zachoval výrobu pod svou značkou, v horším výrobu zrušil úplně. Hlavní důvod zániku českých tradičních značek je ale dle mého v tom, že zdejší byznys byl zastaralý a neefektivní, prostě někdy nebyla šance přežít a dohonit Západ během několika let.

České firmy exportovaly většinou do socialistických států a tyto trhy pak ztratily, dnes se tam zase s obtížemi dostávají. Nebyla to chyba?

Myslím, že jsme tyto pozice opustili velice rychle a bylo to z politických důvodů, bez adekvátní náhrady. Podepsalo se na tom také divoké nadšení, že máme najednou otevřený celý svět a východ nepotřebujeme. Byla to ovšem chyba, rozumný podnikatel trh nepouští z ruky. A právě v tom je ten háček – tady podnikat uměl málokdo. Když jsme začínali, byli jsme ukrutně naivní, vše jsme se učili za pochodu metodou pokus – omyl. Ještě štěstí, že to proběhlo na přelomu 80. a 90. let, kdyby to bylo dnes, dopadla by transformace podstatně hůř, svět je totiž tvrdší a konkurence nemilosrdnější. Kdyby se dnes měly socialistické podniky transformovat do kapitalistické podoby, bylo by vše asi mnohem horší. Měli jsme pět až osm let klidu na to, abychom se všechno naučili a zvládli, dnes by nám osm let nikdo nedal. Tehdy nám pomáhalo i to, že tady byl určitý „cenový polštář“ a vše u nás bylo mnohem levnější než na Západě. Myslel jsem si tehdy, že se ten polštář vyčerpá někdy v roce 2010, ale on skončil už v roce 2003.

Po roce 1989 se u nás různými způsoby pracovalo s pojmy pravice a levice. Jak je vnímáte jako manažer strojírenské firmy?

Myslím, že nemá smysl takto politiku úplně striktně rozdělovat, měl by se spíš používat selský rozum. Ideologická hesla zprava nebo zleva jsou přitažená za vlasy a často je jasné, že to lidé, kteří je používají, nemyslí vážně. Říká se tomu populismus a jde přitom o to, aby se politici zalíbili před volbami obyčejným lidem. Když se pak dostanou k vládě, celkem rozumně se často orientují na určitou střední cestu a chovají se přiměřeně.

Současný vicepremiér mluví o tom, že by chtěl řídit stát jako firmu. Vidíte to jako reálné?

Asi to nejde ve všech detailech, protože jsou zde politická a společenská rozhodnutí, kdy přísně ekonomický rozum, který se musí uplatňovat ve firmě, nelze vždy uplatnit. Na druhou stranu s modelem státu jako firmy souhlasím – ve firmě podnikáme, abychom vytvořili zisk, a ten zase potřebujeme pro další rozvoj a dlouhodobou životaschopnost. Jestliže nepodnikám proto, abych firmu za dva roky prodal nebo zavřel, potřebuji něco vydělat a vrátit. A stát musí fungovat podobně, jestli se chce vyvíjet kupředu, nemůže se jen zadlužovat a rozdávat, musí umět počítat. Určitě tedy stojí za to zavést některé principy z řízení firem do státní správy.

O co by mělo jít?

Osobně bych měl obavu si vzít do firmy člověka, který třeba deset nebo dvacet let strávil ve státní nebo obecní správě. Ti lidé neumí dělat, nejsou prostě zvyklí pracovat s takovým nasazením jako zaměstnanci v úspěšných firmách. Práci, na kterou potřebuje úředník tři týdny, tady musí zaměstnanec zvládnout za den. Kdyby řízení státu jako firmy mělo znamenat jen toto zproduktivnění výkonu státní a obecní správy, pak bych s Andrejem Babišem souhlasil.

Jak jsou na tom Češi s pracovní morálkou?

Mám teorii, která podle mne platí i v jiných zemích: 10 až 15 % lidí má v sobě od přírody princip obětavosti a odpovědnosti a na ně je vždy spoleh, ať dělají cokoli. Pak je zde dalších 15 %, a ti nikdy pořádně pracovat nebudou a udělají vše pro to, aby dělat nemuseli. Zbylých 70 % je nutné různě stimulovat a motivovat, aby fungovali dobře. Tam jsou pak rozdíly ve firmách – kde motivovat umí, tam to funguje a firma šlape naplno. Obecně si myslím, že je u nás spousta šikovných lidí a mám radost, že i mezi mladými pořád existuje nadšení a pracovitost, na druhou stranu se divím, kolik je naprosto lhostejných lidí, které nic kromě mzdy nezajímá.

V posledních letech se musíme připravovat na různé konflikty a krize. Jste optimista, pokud jde o budoucnost?

Optimista jsem, když chcete podnikat, jinak to ani nejde. A jsem celkem optimista, i pokud jde o vývoj celkový, přestože si uvědomuji, že se ve východní Evropě nebo na Blízkém Východě může odehrát něco neblahého. Myslím, že se v těchto věcech Evropa bude umět semknout, tady je integrace pozitivní. Ve světě byznysu, kde se pohybuji, všichni chtějí totéž – aby vše fungovalo, a dokonce mi připadá, že nikdo nechce fungovat na úkor někoho jiného a nejsou případy, že by někdo chtěl konkurenci úplně zahubit. I to je pozitivní rys integrace, zvýšila se díky ní míra kooperace mezi firmami i napříč kontinenty.

Ing. Vladimír Chládek (1962), předseda představenstva TOKOZ, a.s., celý profesní život pracuje pro firmu Tokoz, v roce 1987 začínal jako technolog, pak se stal členem štábu ředitele, v letech 1992–1998 byl ředitelem státního podniku, pak od Fondu národního majetku firmu koupil a dnes je jejím majoritním vlastníkem.

Přidejte si PL do svých oblíbených zdrojů na Google Zprávy. Děkujeme.