Ve chvíli, kdy se organizace rozhodne realizovat nový projekt interně, obvykle sestaví zvláštní tým – pracovní skupinu – ze zástupců různých liniových útvarů napříč celou organizací. Zadavatel pak sází na to, že využije volnou kapacitu vlastních lidských zdrojů, a ušetří tak na svých rozpočtových výdajích. Externí zpracování optimalizačních projektů se naproti tomu využívá tehdy, když je potřeba odstupu a nadhledu. Ten může přinést tým specialistů na danou oblast, který dobře zná principy projektového řízení.

Interní týmy mají zúženou perspektivu

Přestože se využití interních zdrojů zdá být na první pohled výhodné, takto sestavený tým zpravidla nedosahuje očekávaných výsledků. Veřejný sektor si totiž zatím většinou nedokázal osvojit základní pravidla projektového řízení. Navíc účast ve speciálně vzniklých pracovních skupinách bývá již předem podvědomě vnímána jako práce navíc. Nevhodně zvolení či málo motivovaní členové skupiny pak nevykazují dostatečnou snahu dosáhnout kýžených výsledků. Naopak jednou z mála výhod, které může interně řízený projekt nabídnout, je schopnost týmu realizovat zadaný úkol v kratším čase. To platí zejména o první fázi – zaměstnanci by totiž výchozí situaci měli dobře znát a situační analýzu by měli zpracovat v kratší době než externisté. Tím však zdánlivá efektivita této varianty končí. Kmenoví zaměstnanci totiž často trpí tzv. tunelovým viděním. To, že znají problematiku a věnují se jí denně, jim sice dává náskok v situační analýze, může ale zároveň znamenat velké omezení – často totiž vidí až ke kořenům a nejsou schopni odstupu, který by jim pomohl docílit zlepšení stávajících procesů.